200元买的莆田鞋 GUCCI：除了买买买，背后还有一段狗血的家族史

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1899年，17岁的意大利少年GuccioGucci辗转来到繁华的大都市英国伦敦，成为了奢华的索威酒店厨房里一名不起眼的帮工。那些印有客人名字缩写字母的豪华行李箱和帽子盒都令Guccio心向往之，他意识到商品的精细品质和高昂价格，是彰显身份、财富与成就的重要标志。

Guccio Gucci

1922年，Guccio在意大利创立了Gucci。根据我们的919诊断模型分析，Gucci有三大成功因素：

1. 他了解富人对品质生活追求，确立了“小规模、成就大事业”的经营方针；
2. 在选人方面，高精确严挑选，只聘请手艺最好的工匠；
3. 内容上，制作各式各样的皮具，大到行李箱和手提包，小到皮带、钥匙链等一应俱全，同时Guccio将象征精英阶层的马术元素引入品牌，产品的品质和服务都达到了同时代最高水准，无数豪门贵族和明星大腕争相购买，古驰品牌享誉全球。

如果看当时的利润边界，Gucci基本处于爱马仕的地位——相对成本位置与顾客支付意愿同样高:

1953年Guccio去世，留下了一个女儿、三个儿子——阿尔多、瓦斯科和鲁道夫。

Guccio主张重男轻女，三个儿子贡献不同却平分股权、互相竞争，留下后患。

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托尔斯泰说过：“所有幸福的家庭都一样，但是不幸的家庭各有各的不幸”。

大儿子最有做生意的头脑。野心勃勃的他，最早参与公司经营，在品牌和营销方面贡献突出，象征着财富与特权的古驰经典“GG”商标和经典的竹节包都出自他手。二儿子性格自由散漫，没有经商意识；三儿子早年进入影坛，二战结束后才涉足家族生意，但是缺乏公司治理概念的父亲分给他们与大哥同等的股份。三兄弟之间互不服气，暗中较量。

父亲Guccio去世后，大儿子和三儿子结盟抵制瓦斯科，改变了父亲“小而美”的经营方针。兄弟三人又联合拒绝了姐姐关于平分遗产的诉求，三兄弟股权结构为各占33%。

1974年，瓦斯科死后，大儿子和三儿子买断了瓦斯科遗孀的股份，两家各占公司股份的50%，大儿子将10%的股份均分给三个儿子。

大儿子认为自己的贡献比弟弟要多，不想平分股权，他在Gucci旗下又创建了另外“Gucci配饰”公司，80%的股权归阿尔多和他的三个儿子，做印有Gucci上标的帆布小产品，十分赚钱，只要发放许可就可以大赚钱，用新的渠道分销，但是品牌逐渐变low。让当时的Gucci利润边界偏离最佳企业的范围——相对成本位置是低了，但是顾客支付意愿下降更多。

而三儿子将独子莫里吉奥视为实现个人目标的工具，不让儿子拥有任何公司股份。

孙子辈的保罗与三儿子对佛罗伦萨总部管理权之争以失败告终。心存不满的保罗在接管当时位于新兴市场美国纽约的古驰门店后，擅自使用家族姓氏推出了“保罗?古驰”品牌。父亲盛怒之下解雇了保罗，并通过法律诉讼阻止该品牌推出。穷途末路的保罗将大儿子长年逃税的证据提交给政府部门，亲手将81岁的父亲送进了监狱。保罗还想用同样的罪名告莫里吉奥，莫里吉奥逃亡瑞士避难。三儿子的独子莫里吉奥也与父亲矛盾重重。他不顾父亲的反对，执意迎娶了一位卡车司机的女儿。

莫里吉奥在1983年父亲去世后，他名正言顺地接管了古驰50%的股份。1988年，莫里吉奥引入全球著名风险投资和管理公司Investcorp，陆续买断了大伯大儿子父子50%的股份，成为古驰家族股份的唯一控制人。

古驰家族第二、三代部分成员合影

独揽大权的莫里吉奥主持Gucci工作。挣脱了父亲束缚的莫里吉奥在生活上沉迷于名车、豪宅、私人飞机，实施新的企业战略：

要经典，不要时尚。

“Gucci就像时一辆精致的法拉利，它却一直被当做菲亚特500来开。”他毫不留情地把带有Gucci上标的商品种类从22000家减少到7000种，提包款式从350种缩减到更容易管理的100种，1000家经销店缩减到200家，关掉了Gucci配饰公司。同时在此期间挥金如土。

当新款Gucci产品终于进入经销店的时候，莫里吉奥喜极而泣：“这就是我父亲毕生的追求，这才是以前的Gucci。”

这些回归经典的措施没有控制成本、没有财务计划，只有个人魅力——巨大的魅力和营销直觉。由于花费巨大，资金流动缓慢，公司入不敷出，资金流动缓慢，莫里吉奥把产品提高到消费者不愿意支付的水平。

当时的Gucci利润边界仍然没有回归到最佳企业的范围——相对成本位置是高了不少，但是顾客支付意愿没有提高太多。

1991年到1993年，Gucci累计亏损1.02亿美元，Investcorp对莫里吉奥失去信心，买断了他的股权。最后一个Gucci家族的人也退出了。

曾经恩爱的莫里吉奥和帕特里起亚夫妇

更悲惨的是，在1995年9月23号一早，莫里吉奥在办公室遭人从背后连开四枪，第四枪击中头部死亡。而凶手正是自己的妻子雇佣的杀手。

别惹女人

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德索尔和汤姆福特接手Gucci。1995-2000年的连续5个财年，Gucci年均营业收入增长36%，营业利润年均复合增长率54%。

Gucci如何逆袭的呢？

德索尔靠数据说话，没有告诉经理人他认为应该是怎么样的。他解决问题用的“不是哲学，而是数据；依靠实际经验，而不是仅凭直觉”。

数据令人惊讶：Gucci最近最畅销的产品是为数不多的季节性款式，Gucci发展最大动力不是经典，而是时尚。德索尔也想让Gucci恢复高端设计业，就像Gucci家族前辈坚持的那样，但是客观分析认为恢复高端定位需要更多的营销资金和设计成本，而且耗时更长，公司不具备这样的条件。

最后他把Gucci定位中上等市场，更接近Prada和LV，定位“时尚前沿，高品质，物有所值”，培育更年轻、更现代的顾客，抛弃传统的富有保守成熟的顾客群体。

根据我们的919诊断模型分析，Gucci从1到9的过程，有四大成功要素：

1. 改变成本结构、定价策略，所有产品降价30%。
2. 品牌重塑：
   a) 改变风格，Tom Ford性感路线。
   b) 产品：以一系列新颖时尚的高级成衣作为突破口苦，让人们忘掉山寨Gucci包和Gucci卫生纸，将信息释放出去，让人们知道Gucci已经改变，变得更加激情和时尚，Gucci包是无法达到这种效果的。服装还有品牌效果，上媒体封面，引发品牌认同感和兴趣。
   c) 门店：重视直营门店，改变笨重的装修，增加数量，招聘不同类别的销售人员。
   d) 营销：营销配合，精心安排Tom Ford出镜。
3. 供应链：高效物流系统、建立供应链奖金制度、精选供应商，效率提升。
4. 管理：建立密切的伙伴关系，分工明确：德索尔负责公司全面运营，Tom Ford负责一切和视觉相关的事务——广告创意、公关、门店设计和企业宣传。改变以家族为基础的传统管理体制，选贤任能、注重绩效管理体制，经理人股票期权激励

Gucci建立了一套体系：设计、产品线、定价、营销、配销、制造、物流、公司文化和管理——匹配战略目标，相互协调、内在一致、紧密相扣。

同时，德索尔愿意做出取舍：专注新客户，降价，放弃许多供应商，但是每放弃一项选择，都会鉴定的说出Gucci要往哪个方向发展。

德索尔说过：当企业有问题的时候，你不得不向前推进，你不能总回头看，不能给别人找借口提供机会，你必须承担其责任来。

Gucci终于回归到最佳企业的范围——相对成本降低的同时，顾客支付意愿得到提高。

昨天VLOG006回顾及知识小结

什么才是最佳工作状态呢？心流。

什么是心流状态呢？

心流是由心理学家契克森米哈赖于1975年提出的，心流flow指得不是我们hiphop歌曲里的flow，而是指人类的最优体验（optimal experience），是人们专心致志、浑然忘我的状态。

X轴代表一个人的能力，由左至右能力越来越强；Y轴代表一个人面对的挑战，由下自上挑战越来越大。

1. 心流就是处在能力最强、挑战最大的位置，世界上很多名人，虽然早已财富自由，但仍然努力工作，就是典型的例子，比如乔布斯、贝索斯、扎克伯格、马斯克等等。
2. 当一个人的能力比较差、同时面对的挑战小的时候，人们表现出的心理状态就是冷漠愤世嫉俗，很多网上的键盘侠喷子就是处于这个状态，平时自己也没有什么太多正事，看到什么事情都愿意骂两句，填补自我心里的小空虚和小脆弱。
3. 当能力强、挑战小的时候，人们就处于厌倦状态，比如我之前看一个对搜狐张朝阳的专访，搜狐刚上市之后，张朝阳财务自由，天天海边晒太阳，结果晒着晒着就晒抑郁了，就是能力太强、挑战太小的表现。
4. 如果挑战太大、但能力太小，就会处于焦虑状态，比如之前滴滴的风控能力，难以应对用户安全保障的挑战，事情一曝光之后我相信很多滴滴的人，都处于焦虑状态。
   
   

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小丹尼

中国互联网协会特聘青年专家

朗迪咨询合伙人，曾就职于纽交所上市公司战略投资部

英国爱丁堡大学Msc，哈工大本科，去过40多个国家

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VLOG3: 我为什么抛弃iPhone用小米Mix?

VLOG4: 每天5点前起床是什么感受？

VLOG5: 2千元的手机和2万元的单反套机拍出来有什么区别？

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