那个地方买莆田鞋靠谱 鞋王百丽卖不动了，Charles&Keith却红得没天理

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话说，你也知道了，曾经霸占百货店一楼鞋履专柜的鞋王百丽没有跟上时代，最终结局就像大家所看到的——被卖给了一家PE。

从来都是有人欢喜有人愁的，今天要说的欢喜的这家，就是Charles&Keith，人称小CK。

2010年，Charles&Keith在中国开出了第一家门店，7年过去了，在中国范围内的Charles&Keith门店数量已经超过了100家。

那么，Charles&Keith为什么要叫这个名字？挺简单，因为这是一个由一对亲兄弟，Charles Wong和Keith Wong创办的鞋履品牌。

鞋子界的ZARA

1990年代中期的时候，黄氏兄弟还只是在新加坡开着一家特别普通的鞋店，这家店是从他们父母手里接过来的。

Charles&Keith其实本来可以和新加坡、乃至全亚洲的成千上万的普通鞋店一样，就这么卖下去：从鞋履批发商那里成批买进鞋子，鞋子都是在中国、马来西亚同样的鞋厂做的，小CK卖的东西因而和别的鞋店没有任何不同。

但是，Charles，两兄弟当中的那位哥哥——那个时候还只有22岁——不想只是日复一日地卖别人的东西而已，他觉得这个商业模式没什么未来。

打破当时现有的商业模式，黄氏兄弟知道，最关键的是，他们得有自己的设计作品。差不多到1997年的时候，Charles&Keith慢慢招来自己的设计师，在接下来的3年里，所有小CK的鞋子都由内部设计师完成。

同时，Charles&Keith采取加盟制的方式扩张门店，而且一开始对加盟商的管制没那么严格，

“每个月我们跟加盟商之间，只有那么20、30个邮件和电话会议吧，”Charles Wong说，“我们就把加盟商搁那儿，看看哪些人更有恒心，哪些人是值得我们长期合作的伙伴。”

只是，很不凑巧，小CK刚刚开始转型，就遭遇了1997年的亚洲金融风暴。新加坡的经济发展受到严重影响，Charles倒是把危机看作了机遇，

“经济危机的时候，很多工厂的订单流失了，反而让我们有机会可以跟一些厂子更紧密地合作，更好地管控我们的设计、生产流程。我们是根据顾客给到我们的反馈，充分理解顾客的基础之上，来推出我们的产品设计。”

设计的平衡挺重要的——当然要让人觉得你很懂时尚，T台秀上的元素会迅速反应到你的设计里；但与此同时，还得是好穿的，供人日常穿着，不至于时尚成妖魔鬼怪的样子。

一位消费品行业的分析师认为，Charles&Keith的模式是可以抗经济周期的，“Charles&Keith的价格ok，也有设计，这些鞋子的目标受众不管是不是经济危机，每个月都要买上几双鞋，她们就能让Charles&Keith的生意一直保持不错。”

而其实说白了，你也可以将Charles&Keith理解为鞋履行业的ZARA：鞋子的定价大概在人民币150到500多元一双；另一个Charles&Keith旗下针对男士的品牌Pedro，定价大概在人民币250到700元不等。

到2009年，也就是12年之后，Charles&Keith在21个国家开出了177家店铺，平均每年的销售增长达到了28%。再过去8年之后，到目前，Charles&Keith在亚洲、中东拥有超过500家实体门店，70多个网店，拥有超过5000名员工。

并不是聪明的好学生

Charles Wong现在42岁了，大概从还没学会系鞋带开始，就开始在鞋业摸爬滚打了，在帮父母打理开在社区的小鞋店开始，他就开始暗中观察顾客喜欢什么样的设计，不喜欢什么样的设计。

同时，他也隐约感觉到，从批发商那里把鞋买过来，再卖出去，不是最好的商业模式。本质上，他们只是个倒买倒卖的商贩，既品控不了产品，也无法对消费者的需求做出任何反馈。

“好多好多次顾客都告诉我，他们想要什么样的鞋履设计，而我只能把这些反馈告诉我的供应商，但是他们根本设计不出顾客想要的样子。而且，供应商给到的价格，也一点都没有竞争力。”

面对这样的状况，Charles Wong感到挺沮丧的。

1996年，Charles Wong决定开出自己的店铺，并把这家店命名为Charles&Keith——就是他跟他大弟弟的名字。他将店开在一个酒店林立的商业区。

1998年的时候，在服完兵役之后，弟弟Keith也全职加入了公司；而家里最小的弟弟，也在从南洋理工大学毕业之后，加入了公司的设计团队。这位最小的弟弟，是家里唯一受过良好教育的大学生。

嗯，你没有猜错，大哥Charles Wong的人生开端其实不怎么顺利，还在学校的时候，他的数学课、历史课、圣经课，没有一门课是及格的……

嗯……所以……对于那些想要自己干一番事业的人来说，是学渣还是学霸根本不要紧……只要你有企业家的冒险精神，再加上天生的商业敏感，就能成事儿。

“凡事往大里想，不要害怕失败，” Charles Wong曾经在接受一个采访的时候说，“即便你开始尝试的时候没有成功，也不要在意。”

做时尚就意味着要永葆开放和年轻

创业的头几年，这两位兄弟各种乱成一团，不管是管理库存、设计鞋子、管理现金流、调整战略……没有经验的两个人哪一头都要顾，但哪一头都不怎么顾的过来。

“我们就决定要更加科学地分配工作，让我们两个人有明确的分工。”Charles说。他通常是这家公司的公开发言人；Keith倾向于默默躲在幕后。

“分工结果就是，由Keith负责设计和运营，而我负责销售和对外的营销。”

在时尚行业，变化实在太快了，恨不得一天三变了；运营一家时尚品牌公司，就意味着天天都要面对日新月异的变化：潮流变幻莫测，消费者的口味也在变，竞争环境也在加剧变化……

因此，团队也必须得是飞速运转，Charles——嗯，目前还是单身——在新加坡总部和上海（以前主要用来管理生产工厂，现在也是消费中心了）两边跑，大部分时间都花在奔波两地之间了。

“时尚行业运转得太快了，处处都是挑战。所以有良好的适应能力太重要了，不仅是为了适应快速的变化，还要迅速解决问题，提升快速决策的能力。”

Charles&Keith的员工——平均年龄不足30岁，是公司紧贴市场、了解它的目标消费群体的秘诀之一。

“公司里的每个人都工作得很努力，我们没有办法慢下来，年纪再大，我们也要保持奔跑的状态。”Charles说。

他很看重公司内部的分享。“任何一个建议都可能成为改变这家公司的关键点。”

现在，Keith管理着一支70多人的设计团队，大部分是新加坡人、马来西亚人和中国人。

这个团队每年要推出超过1000个新鞋、配饰的款式给到Charles&Keith这个旗舰品牌，以及300多个新的鞋履、配饰款式给到男士品牌Pedro。

有意思的是，在设计包袋的时候，设计师也会考虑包袋和鞋子是否很搭，对很多懒得想每天怎么搭配的顾客来说，这是一个有效的连带销售的做法。

设计团队的所有人员都在中国工作，因为这样他们就能离生产的工厂更近，方便和工厂沟通设计的细节，还能做好品控；

这群设计师定期去欧洲、美国出差，参加各类时装大秀，做做市场调查。公司每年大概会花销售额的3%，用于培训设计师上。

除了设计由自己来做，Charles&Keith最初降低成本的办法，就是不从新加坡供应商那里购买原材料——这是当时别的鞋商的普遍做法，而直接从价格更便宜的中国供应商那里拿货。

LVMH看上了小CK

在很长一段时间内，Charles&Keith的管理不那么集中，并没有采取供应链垂直整合的做法。它跟很多区域性的经销商合作，还跟大量工厂合作，同时，还拥有很多加盟商。

“那个时候我们管理没有那么集中，我们的运营方法还是更像一个批发商，附带是一个品牌商。”Charles说，2004年的时候，他决定对商业模式来一个垂直整合，精选了一些可以跨国家、跨地区运营的加盟商，作为长期合作伙伴。

“每次我碰到海外的合作伙伴，从他们身上我总是能学到很多。我一边听，一边看他们是怎么做的，他们是非常有经验的品牌商，知道把钱投在什么地方，怎么让一个品牌成长起来。”

目前，本土市场新加坡早就已经不是Charles&Keith最大的市场了，连沙特阿拉伯的门店数量，都已经超过新加坡的了。

沙特阿拉伯的Charles&Keith，是由代理Zara，Nine West，Massimo Dutti和Aldo的公司Fawaz Alhokair Group运营的，“我去中东出差，跟我们的合作伙伴碰面的时候，感叹他们手里的牌子真多啊。”

在2005年进入沙特阿拉伯市场之后，Charles&Keith在中东的快速扩张就开始了，那也是Charles&Keith对外扩张的试验场。

2010年，Charles&Keith 正式开始在中国的快速开店，目前门店数已经超过100家。

对于扩张，Charles的准则是专注，他不想一下子把网撒得太大，

“我当然可以在一年之内在10个国家开店，但如果这样，一下子就冒出来10个问题，对我们来说反而不是一种良性的成长。还有，去一个海外的市场，很重要的是雇佣当地人，这样你才能对当地市场，有更深的理解。”

2011年，Charles&Keith被LVMH盯上了，LVMH提出要收购股份。

一开始，俩兄弟挺抗拒LVMH提出的收购邀约，但后来，LVMH提出的条件，让俩兄弟动了心，在全球都有零售网络的LVMH提出，会帮助小CK在欧洲、美国等地开店，这么一来，小CK还能增加一些其他季节的产品（嗯，谁让新加坡是热带国家……）

此外， LMVH还能在品牌形象方面传授给小CK一点经验。

LVMH的条件之所以这么诱人，是因为扩张到别的市场，真的有点难住了Charles，“我做过的最具有挑战性的决定是将店铺扩展到新加坡以外的市场，我们没有了解别的市场的经验，有点儿不知道生意启动之后，我们应该如何决策。”

“很多文化上的、季节上的差别对我们来说也是挑战，比方说，我们做的鞋都是更加适合亚洲人的鞋型的，亚洲人的脚通常都比较宽，而且尺码也比较小。要是我们只是照搬我们在亚洲卖的鞋类产品到欧洲，那风险就大了！”

事实证明，Charles的顾虑是有道理的，在东南亚国家、中国、中东都取得不错业绩的Charles&Keith，在日本却碰了一鼻子灰。2016年12月，小CK宣布将关闭所有在日本的13家门店，其中包括在东京原宿的旗舰店，仅仅保留日本的网店。

看起来，日本高昂的实体店租金不足以支撑Charles&Keith的运营，本身比较保守的日本消费者也只接受那些有历史、有故事的外来时尚品牌，而像Charles&Keith这样定位的年轻时尚品牌，日本顾客并不感冒；况且，在日本，跟小CK相同定位的日本本土时尚品牌，大有人在。

现在，鞋类之外，Charles&Keith还提供眼镜、皮带和首饰这些产品。但目前鞋类还是最大的生意，销售占整体商品销售的70%。

除了扩张之外，Charles说目前最大的挑战是，要找到接下去要关注的大方向，并且专注之；分散精力的信息、战略方向太多了，零售行业的商业模式又处在变革中，容易分分钟就迷失。

这是“Fashion采访手记”主创赵轶佳为中国最大的商业地产咨询公司睿意德撰写的文章，转载自睿意德的微信号（retweixin）。联系我们请于后台留言，或者写邮件到fashionnote1@163.com。

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